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民生银行过河

发布时间:2020-03-26 16:54:14 阅读: 来源:堆高车厂家

一场自上而下的改革,一次利益的重新分配。2007年11月,当民生银行用最短的时间和最“强硬”的方式,将其分行的部分骨干和信贷资源管理权上收至总行,并由此组建事业部形态时,谁也无法断言这场“招招见血”改革的最终效果。

即使今天,在民生银行公司金融八大事业部组建完毕并运行八个月之后,“前路漫漫,上下求索”仍在继续。虽然事业部制在国际上被公认为优于传统的总分行体制,但对于银行组织架构的讨论始终没有停止。何况,事业部制在中国会不会“水土不服”, 2007年资本市场火热之际进行改革的民生银行付出了什么代价,事业部制的优异性究竟能否长期体现,怎样的后续改革才能既适于国情又合于银行自身特性,……

尽管很多人始终对事业部制并不看好,尽管外界曾经传言这项改革带来了管理失控,甚至民生银行内部都在划分因改革而产生的“强势群体”与“弱势群体”,但无论成败,民生银行至少将成为国内银行业内部管理革命的试金石。

1.内外部质疑

2007年7月下旬,民生银行高管层在分行长会议上正式宣布即将进行彻底的公司金融事业部制改革,这意味着重点行业、重点公司的业务经营权将从分行上收至总行,部分骨干人员也将不受分行管辖而划归各个事业部,分行力量将明显削弱,这让很多与会的分行长难以接受。

真正的改革尚未开始,矛盾便已锁定利益再分配的各方。“民生银行需要改革,但无论是从制度或是经营管理思想,无论从人才储备还是分行定位问题,都还没到时候。”当时对改革成效心存疑虑的人士说。

民生银行内外部对事业部改革质疑集中在六个方面:

首先,当时的民生银行已经完成了分行集中经营改革,其重点是“革除”所有支行的所有公司业务经营权,专心致志搞零售,公司业务营销平台上收至分行,分行行业金融部成为公司业务的基本单元。但是,这种集中经营并没有导致专业化经营,专业化需要时间。在这种情况下进行总行事业部制改革,极有可能增加改革不确定性。

其次,当时国内银行业普遍缺乏多元化人才引进意识,利益分配机制不完善,而事业部制需要的正是大量非金融行业专才,但人才结构单一状况无法立即改善,事业部改革的效果也可能不尽如人意。

第三,第四条理由是针对实际业务开展的。金融业各种问卷显示,关系营销仍占据主导地位,市场对于银行专业化经营也并没有想象中积极,更重要的是,很多公司包括民营企业也没有实现市场化运作。这都有可能抵消事业部改革成效。

最后两条反对理由是针对专业化经营本身的。质疑者认为,与分行各自经营公司金融业务相比,总行事业部改革将有可能消灭内部竞争,使增长缺乏原动力,而且,专业化经营将赋予各事业部在银行内部的垄断地位,将使资源私有化更为严重。

“所有这些疑虑都是因为两个担心,一是营销与风险无法很好对接,二是事业部与分行的关系可能陷入僵局。因为事业部与分行同为全行两个利润中心,相互之间必然会有挤压。”业内人士对记者说。

事实上,要让分行将经营多年的公司资源拱手相让,本就不易。每个事业部的经营权范围也很难界定。而原本从事多个行业信贷的分行客户经理则必须只能归属一个事业部,这就造成一名优秀客户经理有多个事业部争抢的局面。

因为涉及到分行利益以及个人利益再分配的问题,这次改革在外人看来简直是不可能完成的任务。同时也是事业部制改革以往在国内屡试屡败的重要因素,甚至曾经发生过个别银行分行行长联名上书要求停止改革的事件。很多人也因此认为,民生银行要将其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革,这着实是项冒险并且有可能得不偿失的改革。

而在民生银行内部,很长时间都流行着一种说法:最高管理层极力推动建立的八大事业部成为“强势群体”,而既得利益被再分配的各地分行成为“弱势群体”。这种来自基层的、极端的划分方式也为此后事业部改革的后续配套改革埋下了伏笔。

2.模式之选

尽管受到来自内外部的巨大压力,民生银行管理层依然执意实施事业部制。那么设计者的一个基本命题是:民生银行到底需要什么样的事业部?

国际银行业的组织架构有很多。比如,美国花旗银行是H型(事业部型)结构的代表,英国巴克莱银行是U型(职能型)结构的代表,德意志银行集团是地区总部制的代表,渣打银行则是矩阵型架构的代表。

民生银行改革方案设计者看来,银行组织架构主流模式的特点不外乎:突出以客户为中心的经营理念;摆正和理顺了中后台与前台之间的关系;以利润为中心,实现集约化经营;实行专业化和标准化管理,提高业务运行的效率与质量;注重宏观和量化的风险控制,增强风险管理的能力。

“如果能够实现上述主流模式的精髓,自创一体又何妨。”民生银行一位负责人对记者说。

事实上,尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜,但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点,几乎是不可逾越的。

商业银行业务完全依靠存款推动,有多少存款才能发放多少贷款。存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。于是,这种规模创造优势的效应,使得商业银行极速扩张其分支行机构。

不过,伴随企业对金融服务需求的多样化,银行组织架构也开始有所转变。二战后,美国固定资产投资快速发展,但由于资本市场和债券市场不发达,银行固定资产贷款急速膨胀。由于这些贷款还款资金来源于固定资产投产后产生的现金流,而每个行业现金流情况变化很大,因而,针对不同客户设计不同贷款合约的银行期限贷款业务快速发展。伴随着贷款业务模式由流动资金向固定资产贷款发展,客户事业部制尝试开始在美国出现。

进入20世纪60年代以后,金融脱媒出现,而从70年代开始,美国利率市场化推进并不断深化,银行业竞争日益激烈,其业务模式由以规模为中心转向以服务(客户)为中心,银行组织架构随之由规模导向的总分行制转为以客户为中心的事业部制。

此后,由于客户金融需求多样化,银行将客户的存贷款业务与现金流特征相联系而产生了现金流管理和财富管理业务,同时,金融自由化过程中,政府对银行监管的放松也使创新成为可能。于是,业务的深化使产品开发和金融方案设计变得很重要,以产品为中心的产品事业部便应运而生。

然而,20世纪90年代后,伴随着银行跨国经营的发展,单一客户/产品事业部制下的管理半径被拉得很长,总行事业部无法及时对各地市场变化作出反应,各地事业部也无法完全贯彻总行事业部的经营策略,造成组织效率的缺失,为弥补这一缺陷,将地区事业部和客户/产品事业部有机结合的矩阵式管理架构产生了。

现在,摆在民生银行面前的事业部类型有三种:产品事业部、客户事业部,以及在前二者基础上的矩阵式。孰优孰劣,众说纷纭。

有人曾经以德意志银行的GTB(Global Transaction Banking)为例来说明产品事业部的重要性。其理由是,GTB的业务由贸易融资、现金管理等产品事业部组成,这些产品作为商业银行最稳定的业务品种,在近年的市场环境变化中持续保持着20%的平稳增长,而这类业务的资本占用和成本却持续下降。与此同时,GTB所面对的客户是银行最稳定、银企关系最牢固的客户。对此,德银内部人士就经常表示:“GTB的客户都是上亿元收益的客户,因为他每年让我们赚300万可以让我们赚40年。”

不过,毕竟不能因为产品事业部而放弃客户事业部,后者不仅是目前银行利润的重要来源,人、财、物等各种资源配置也较有优势。

最终,民生银行选择了混合型的事业部模式。按照行业线划分,成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部;按产品线划分,成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部;按客户类型,成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部。

上述八个事业部中,贸易金融部的模式和地位比较特殊,其实质是业务拓展部门中为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。

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